定義：
情境領(lǐng)導(dǎo)模式是由科曼首先提出，后由保羅?赫西和肯尼斯?布蘭查德予以發(fā)展。
“情境領(lǐng)導(dǎo)模式”理論認為我們在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。管理的重點在于領(lǐng)導(dǎo)者自身。
任何模型，都會簡化現(xiàn)實世界。情境領(lǐng)導(dǎo)模型也是如此，它把影響領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的因素簡化為三個：一是員工的準備度，二是領(lǐng)導(dǎo)人的工作行為，三是領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)系行為。
基本假設(shè)：
保羅?赫塞和肯尼思?布蘭查德開發(fā)的情境領(lǐng)導(dǎo)理論認為：
①領(lǐng)導(dǎo)的效能取決于下屬（或雇員）接納領(lǐng)導(dǎo)者的程度。無論領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何、領(lǐng)導(dǎo)行為如何，其效果最終是由下屬的現(xiàn)實行為決定的。
②領(lǐng)導(dǎo)者所處的情境是隨著下屬的工作能力和意愿水平而變化的。下屬的技能、能力與意愿水平是非均質(zhì)的、多樣化的；下屬不愿意工作，往往是因為他們?nèi)狈Ρ匾募寄芎湍芰Γ蛉狈ψ孕判暮桶踩小?br>③領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對下屬的特征給予更多的關(guān)注和重視，根據(jù)下屬的具體特征確定適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如，對于能力不足或缺乏自信的下屬與對于技術(shù)熟練、工作能力強而且充滿自信心的下屬采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
因此，這一理論是一個重視下屬的權(quán)變理論。
對下屬特征的考察：
情境領(lǐng)導(dǎo)模式針對員工在一特定工作下的成熟度（Maturity）來區(qū)分下屬特征。成熟度是對下屬特征的一個度量。赫塞和布蘭查德將其定義為：個體對自己的直接行為負責(zé)的能力和意愿。它包括兩個要素：
①工作成熟度，包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的下屬得到良好的教育和培訓(xùn)，擁有足夠的知識和能力，經(jīng)驗豐富，能夠不需要他人指導(dǎo)而獨立完成工作任務(wù)。
②心理成熟度，指一個人做某事的意愿和動機。心理成熟度高的下屬自信心強，工作積極主動。他們不需要太多的外部激勵，而主要靠內(nèi)部動機的激勵。
也就是，下屬的發(fā)展階段要由兩方面來看：
工作能力――在從事某一特定目標或任務(wù)時，部屬所展現(xiàn)的相關(guān)知識和技能；
工作意愿――針對特定目標或任務(wù)時，部屬的積極性與信心。
據(jù)此，赫塞和布蘭查德將員工的成長過程劃分為由低到高的四種類型（或階段）：
第一階段：為R1“沒能力，沒意愿并不安”的階段；下屬缺乏執(zhí)行某項任務(wù)的技能和能力，不勝任工作；而且，他們又不情愿去執(zhí)行任務(wù)，缺乏自信心和積極性。
第二階段：為R2“沒能力，有意愿或自信”；下屬目前還缺乏完成工作任務(wù)所需的技能和能力，但他們愿意執(zhí)行必要的工作任務(wù)，具有積極性。
第三階段：為R3“有能力，沒意愿或不安”；下屬有較高的工作技能和較強的工作能力，但他們卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)希望他們做的工作。
第四階段：為R4“有能力，有意愿并自信”；下屬既有能力又有很高的工作意愿。
這四個連續(xù)的階段實際上是反映了一個雇員從不成熟到成熟的成長過程。
當(dāng)一個人剛剛接手一項陌生的工作時，出現(xiàn)第一種情況是很普遍的：他往往感覺自己處于一種無所適從的狀態(tài)，處于一種消極被動的尷尬地位。
當(dāng)他對工作的性質(zhì)和基本內(nèi)容獲得比較全面的了解之后，他接著就會產(chǎn)生一種很快適應(yīng)和勝任工作的愿望――在這個階段，他雖然還缺乏必要的能力，但會積極主動地去提高自己。
在第三個階段，一個人在長期的工作中獲得了能力與經(jīng)驗，他因此也擁有了一定的資本。這時，他可能會提出一些有利于自己職業(yè)發(fā)展的要求，尋求廣泛的參與機會，試圖在參與中體現(xiàn)自己的價值并得到組織或上級的肯定。如果這些愿望得不到滿足，他會深深陷入一種挫折感之中。當(dāng)然，如果這些愿望得到滿足，他會更加努力和主動地工作。不過，這時他可能產(chǎn)生更高的要求（按馬斯洛的需求層次理論，這屬于一種自我實現(xiàn)的需求），試圖控制局面，試圖獲得獨立決策和行動的機會。
根據(jù)員工的四個不同階段，領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
情境領(lǐng)導(dǎo)：四種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
與菲德勒的分析方法基本相同。在分析領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時赫塞和布蘭查德也從兩個維度來進行考察：任務(wù)行為和關(guān)系行為。
指導(dǎo)行為（任務(wù)行為）――向部屬說明或示范要“做什么”、“何時做”、“如何做”，并且對工作成果提供反饋；
支持行為（關(guān)系行為）――贊揚、傾聽、鼓勵，以及讓部屬參與決策制定。
不同的是，赫塞和布蘭查德認為，每一維度可以有高低之分，根據(jù)使用工作和關(guān)系行為的高低，針對不同階段領(lǐng)導(dǎo)可以采用四種具體不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，經(jīng)過行為研究和實踐，被證明最有可能有效開發(fā)員工和提升團隊績效。我們在使用情境領(lǐng)導(dǎo)模式時，第一步要確定需要執(zhí)行的工作、職責(zé)或活動；第二步要評估該工作被領(lǐng)導(dǎo)者(比如員工等)所擁有的準備度（成熟度）階段；第三步針對被領(lǐng)導(dǎo)者準備度的需要選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為。
與員工的發(fā)展階段相對應(yīng)的是四種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型，即S1、S2、S3和S4[2]：
第一種為指令型領(lǐng)導(dǎo)，對員工的角色和目標給予詳盡的指導(dǎo)，并密切監(jiān)督員工的工作成效，以便對工作成果給予經(jīng)常的反饋；
第二種為教練型領(lǐng)導(dǎo)，向員工解釋工作內(nèi)容以及工作方法，同時繼續(xù)指導(dǎo)員工去完成任務(wù)；
第三種為支持型領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者和員工共同面對問題，制定解決方案，并給予鼓勵和支持；
第四種為授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，提供適當(dāng)?shù)馁Y源，完全相信員工的能力，將工作任務(wù)交由員工全權(quán)負責(zé)、獨立作業(yè)。
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將員工的工作狀態(tài)和領(lǐng)導(dǎo)類型兩相對照，就是一個完整的情境領(lǐng)導(dǎo)模式了。隨著下屬成熟水平的不斷提高，領(lǐng)導(dǎo)者可以減少對下屬活動的控制，而且還可以減少關(guān)系行為。四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)沒有優(yōu)劣之分，一切依情境而定，惟有領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)能與員工的發(fā)展階段相配合之時，他的領(lǐng)導(dǎo)才能夠有效。
當(dāng)員工在第一階段R時，下屬需要得到明確而具體的指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“告知式”來引導(dǎo)并指示員工；
當(dāng)員工在第二階段R2時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“推銷式來解釋工作從面勸服員工，領(lǐng)導(dǎo)者需要采取高任務(wù)-高關(guān)系行為，高任務(wù)行為能夠彌補下屬能力的欠缺，高關(guān)系行為能夠使下屬在心理上“領(lǐng)會”領(lǐng)導(dǎo)者的意圖，或者說能夠給下屬提高技能和能力的愿望以更大的激勵；
而當(dāng)員工在第三階段R3時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“參與式來激勵員工并幫助員工解決問題，領(lǐng)導(dǎo)者運用支持性、非指導(dǎo)性的參與風(fēng)格能夠有效地滿足下屬的參與欲望，消除其現(xiàn)實的挫折感，從而向下屬提供更強的內(nèi)在激勵；
如果員工到了第四階段R4，領(lǐng)導(dǎo)者無須做太多的事情，因為下屬既愿意又有能力完成工作任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者則要采取“授權(quán)式”來將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需做監(jiān)控和考察的工作。
使用情境領(lǐng)導(dǎo)模式可以幫助管理者理解領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異； 根據(jù)四種領(lǐng)導(dǎo)類型進行自我診斷，改變“一刀切”的傳統(tǒng)管理模式，實現(xiàn)員工差異化管理意識的形成.