原創(chuàng) | 方智群

如果我們要探究什么是“流程”？就必須從它的定義開始。韋氏大詞典對“流程”給出了這樣的一個定義：“為達到預想的目標或產品而進行的一系列有序和完善的步驟或操作”。

但這樣的定義，并不足以支撐我們對“流程”有更深層次地理解，所以，本期方談君想跟大家一起回歸原點，從定義入手，重新探尋流程的本質要素。

通常，我們講“流程”，即業(yè)務的流轉過程。它既有動態(tài)的“流”（協(xié)作關系）的部分，也有靜態(tài)的分解到一定顆粒度的“程”（活動節(jié)點）的部分。可以說，流程是動靜的結合體，動靜互補，作為專業(yè)化分工后協(xié)同的產物，流程也是一種對分而后合的“補救”方案。

前面幾期文章，我們剖析了中西方管理思維的略有不同：西式管理，是整體“分-控”式管理，重邏輯實證，類似于“切牛排”，先合后分，合-分-分思維；而中式管理，是全局“合-變”式管理，重直覺經驗，類似于“包餛飩”，先分后合，分-分-合思維。

兩者的管理思維差異，決定了對“流程”本質的理解差異，大量的實踐觀察似乎中國式管理更為籠統(tǒng)、模糊，以結果為導向，精細化深耕不足，各類工具應用容易淺嘗輒止，缺乏流程的度量化指標設計，更多中小型組織則干脆呈現為“一鍋粥”的混序狀態(tài)，以我這幾年對中小企業(yè)的接觸和觀察，有很大一部分中小企業(yè)的管理，還停留在人治化與制度化初期的分裂初期，或者停留在對流程進行打補式的“感覺受控”之上。

現在，業(yè)界關于流程的定義非常之多，不同書籍不同流派，對“流程”都給出了不同的定義，各家均以各自的角度來詮釋流程，此處我援引三個比較經典的定義，供大家思考：

1.ISO9000:2015《質量管理體系 術語》將“過程”（Process）定義為：是一組將輸入轉化為輸出的互為關聯(lián)和（或）互相作用的活動。

2.流程再造的1號頭目，邁克爾·哈默（Michael Hammer），將流程定義為：是把一個或多個輸入轉換為對顧客有價值的輸出的活動。

3.知識管理的先行者，托馬斯.H.達文波特（T.H.Davenport），將流程定義為：一系列結構化的可測量的活動的集合，并為特定市場或特定顧客產生特定的輸出。

結合以上三者定義，我們作進一步的嘗試定義如下：流程，是一組將輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動集。繼而從上述定義實質性程序需要考慮的因素，提取構成“流程”的7大核心要素，即：①顧客、②增值、③輸入、④輸出、⑤活動、⑥轉化、⑦集。

從系統(tǒng)論（系統(tǒng)=目的+元素+結構）的維度，再將7大要素歸類如下：

· 目的：①顧客、②增值；

· 元素：③輸入、④輸出、⑤活動；

· 結構：⑥轉化、⑦集。

接下來，我們將對以上7個核心要素進行進一步闡述，試圖更深層次地把握“流程”的本質所在：

01.顧客（Customer）

作為上個世紀90年代風靡一時的再造（Re.）學派的代言人，邁克爾·哈默革命性地將“流程”話語引入組織設計的視野，自此組織設計逐漸從傳統(tǒng)的縱向的“以權力為中心“的職能結構設計，轉向為”以顧客為關注焦點（VOC）“的橫向的業(yè)務流程設計，在3C（Customer顧客、Competition競爭、Change變化）競存的時代，大量組織開始關注業(yè)務流程，關注組織的運營邏輯，關注組織作為系統(tǒng)的價值發(fā)生機制，并開始進行組織流程再造的變革實踐。

著名管理學大師彼得·德魯克（Peter F. Drucker）曾經說過，“企業(yè)的宗旨只有一種恰當的定義，那就是創(chuàng)造顧客”，而創(chuàng)造顧客的最終載體表現是組織所特有的能夠引領或滿足顧客需求的產品和服務，而實際支撐組織產品和服務進行價值凝聚的是組織的流程，那些向顧客交付的作為價值載體的組織的產品和服務，實際上都是基于組織流程的產出和成果，通過流程協(xié)作，處于社會化大分工中的勞動被變現為對顧客有益的價值。

MIT斯隆管理學院萊斯特·瑟羅(Lester C. Thurow)教授曾經斷言：“在21世紀，持續(xù)的競爭優(yōu)勢將更多地出自新流程技術，而不是新產品技術”。現在產品、服務以及商業(yè)模式的同質化競爭已經白熱化，而組織真正核心的其實其內部協(xié)作體系（協(xié)作意愿、協(xié)作模式以及協(xié)作效率），這些組織獨有的不可復制的流程能力，將使得組織在激烈的市場競爭中脫穎而出。

講到流程顧客，我們通常會將其分為兩類：①外部顧客和②內部顧客。外部顧客很好理解，即處于組織外部愿意對組織的產品和服務買單人群，或者是接收者，或者是中間商，或者是終端的使用者，不再贅述。

由于受到職能本位思維的干擾，流程最難識別的是對內部顧客的識別，流程的內部顧客實際上是對外部顧客的一種擬制，我們通常把“處于流程下游接收或使用流程上游輸出的人”，稱作為流程的內部顧客，但內部經常不使用這樣的說法，流程顧客與流程執(zhí)行者并無差異，都是處于組織內部在同一條流程鏈條上發(fā)力工作同僚或者共事者。

將共事者視作為流程的內部顧客，最難的是要沖破職能的利益屏障，必須從整條流程端對端的視角去看待整體價值創(chuàng)造的互動關系，我們都服務于我們共同的外部顧客，所以我們在流程內部所產生的一切協(xié)作行為，其動力都來自于如何更好地提供使外部顧客滿意的產品和服務，從而確證我們這樣的協(xié)作關系是產生價值的，我們彼此之間互為顧客而在整條流程鏈上形成了一種牢不可破的一榮俱榮、一損俱損的利害關系。

外部顧客關系的確立較為明晰，是因為其建立在價值交換的基礎之上，而內部顧客關系的確立較為模糊，是因為除了各自職責分工的安排，更多的是基于對彼此專業(yè)的尊重和認同，這種對于彼此的工作價值的認同就類似于一種“社交貨幣”，被流程的內部顧客認同，是上下游互為顧客并開始為對方考量為彼此服務的心理根據。

02.增值（Value Adding）

流程的存在，必將也必須指向顧客增值，亦即增加對顧客有用的價值。要知道，顧客只會對其有價值的輸出買單（或認賬），向顧客進行價值交付應大于或等于顧客為此所支付的成本，否則即體現為“不值”。

在流程分析時，我們可從以下幾個維度來考量增值：

①產生了使產品和服務轉化的特性（見06）；

②顧客（見01）愿意為之付費；

③第一次就把事情做對。

在流程設計或流程改善時，對流程活動進行增值分析，要先定義出三種活動，即：

①增值活動（VA，為顧客創(chuàng)造價值）；

②支持活動（SA，不直接增值，但現階段必不可少）；

③浪費（WA，完全可以剔除或減少）；

流程分析，可以通過繪制VSM價值流圖，來映射流程的人、物、信息等價值流動，計算出各環(huán)節(jié)的VCT（增值時間）及流程增值比（VCT增值時間/CT周期時間），并識別過程浪費。

通常在一條流程里，增值環(huán)節(jié)（VA）和浪費環(huán)節(jié)（WA）是較少的，而大比例存在又難以區(qū)分的是支持環(huán)節(jié)（SA），即那些在當下的情境雖不直接產生價值但又是必須的不可去除的環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)通常與浪費（WA）類似，在流程分析，較難區(qū)分，比如：審批環(huán)節(jié)，它作為必要的卡點（KCP）服務于如何一次性把事情做正確，不至于將上一環(huán)節(jié)錯誤的輸出作為下一環(huán)節(jié)加工的輸入而流轉下去，合理的KCP是為了避免最終流程輸出的價值災難，但其根據又是不相信操作者能夠全面地、公允地、自覺地一次性把事情做正確，由此，你必須區(qū)分哪些CP是KCP，哪些是基于控制幻覺或出于某些尊重領導者權力的假CP。

制造過程的七大浪費，想必大家都已經耳熟能詳，而服務過程的浪費，通常也比較常見，我試著舉幾個例子，如：

①焦急的長隊列等待；

②漫無目的的菜單尋找；

③艱難的比價抉擇；

④無謂的走動與搬運；

⑤答非所問的機械話術；

⑥暈頭轉向的服務樹；

⑦無關痛癢的服務體驗。

這些都是服務過程的不增值，后續(xù)有機會我們再專章來談。

03.輸入（Input）

管理是將資源轉化為價值的過程。任何過程的轉化，要必要以消耗資源為代價，當我們考量過程輸入時，通常要從以下三個維度進行切入：①物質、②信息、③能量。

較易識別的是①物質，即作為資源和原輔材料的有形的物質，以及③能量，即作為過程所需的水、電、氣等能源消耗，而最難識別，最容易被忽略，也是最重要的輸入，是②作為內外部顧客需求的信息的輸入。俗話說：萬事不由東，累死也無功，如果我們不知道流程的顧客（見01）是誰，也不將流程顧客的需求進行識別并作為輸入，則過程的運作很可能會白白消耗其他同為輸入的①物質和③能量。

GIGO，指的是“垃圾進，垃圾出”，所以在過程輸入之前，一定要先定義輸入標準，盡可能排除干擾輸入（Disturb）或輸入噪音（Noise），病從口入，對過程輸入的檢控是為了獲取正確輸出的關鍵所在。

04.輸出（Output）

正常流程譬如呼吸，不斷進、出循環(huán)并新陳代謝，以確保過程的穩(wěn)定輸出，過程必須有產出，否則就是“黑洞”或者“貔貅”。過程的運作是為了獲得預期的輸出（EO：Expected Outputs），但同時也會存在非預期輸出（NEO），而非預期輸出又分為：①可預期的（可以想見，也不得不要的），比如：一定比例的物耗、廢水、廢氣等，②不預期輸出（不可預見，也不想要的），比如：不合格品、意外傷害。

過程的互為關聯(lián)特性，使得上一過程的輸出，將繼續(xù)作為下一過程的輸入來進行價值接力，所以制定過程輸出的放行準則（RC），有助于下一過程的免Check輸入。通過對同一過程的輸出（O）和輸入（I）的對比分析，有助于我們確認過程接口，以及判斷過程是否實際發(fā)生增值（VA）。

05.活動（Activity）

構成的流程的要素，是被分解到不同顆粒度的活動。流程的活動表達通常是名動詞或動名詞結構，活動在流程圖中的表達為方框或菱形框（視判斷為一種活動）。不同流程可能擁有不同的分解顆粒度，原則上流程可以不斷分解，現在比較小顆粒度的分解是到IE（工業(yè)工程領域）的動素層，因為生產過程的效率是通過細小動作的精益化改善來堆加或迭代的。

服務過程因為涉及到顧客體驗，可能會關注服務的細節(jié)設計，在服務流程設計時會適當地分解到服務接觸點的一言、一行、一顰、一笑，比如：服務規(guī)范或者服務話術。非生產領域的運營流程，通常不會分解到那么小的顆粒度，合適的做法是分解到活動或任務層（Task），創(chuàng)意流程就更為粗放了，可能僅關注到設計和開發(fā)的某一瀑布段（階段-關口的某一階段），或階段技術評審點（TR）以及決策控制點（DCP），以釋放更多的創(chuàng)意空間，防止教條與本本。

06.轉化（Transport）

增值的基礎在于轉化。過程的增值一定是基于輸入向輸出的轉化，這種轉化可以是物理的、化學的、生物的、能量的（含：生理的或心理的能量的遞送）、信息的（熵增或熵減）轉化。增值是做出顧客有益的轉化，否則就是使壞、搞破壞。

生產是對產品的物理特性（組裝）、化學特性（化工）或生物特性（養(yǎng)殖）的轉化；咨詢服務是對信息的轉化；健身或盲人按摩服務是對能量的轉化；物流是將貨物在物理空間上轉化，大多數物流運輸被認為是浪費，但也要分情況來看，把物品搬運到顧客所需之地，即搬運也是產生了價值，譬如：游客愿意在大汗淋漓地登頂后支付雙倍的價格購買與山腳下同款的礦泉水，就是向搬運支付了對其認為有益的價值。

吃飯是借助于吃（活動）將食物（輸入）轉化為飽感和維持身體機能所需的能量（輸出）的過，這種轉化易于識別，但產品檢驗過程的轉化卻不易被描述，從100個待檢品中全檢，輸出了10個殘次品和90個合格品，看似是減值的（產生了10個殘次品），可實際上產品的檢驗過程是一種產品狀態(tài)信息的轉化，通過檢驗，將100個不確定的產品，轉化為100個確定了合格或不合格屬性的產品，實際上它增加了產品狀態(tài)的確定性。

07.集（Integrated）

流程是一組（多個）活動，而不是單一活動，且作為流程管理對象的活動，通常是跨兩個以上職能或角色的活動，僅在單角色進行串聯(lián)的活動步驟，通常稱作為操作指引、標準作業(yè)票或作業(yè)指導書，用哈默大師的話說，業(yè)務流程，必須是同時讓三個以上的人感到麻煩的過程。對我來說實質性程序需要考慮的因素，做流程就是擁抱問題、處理麻煩。

實際上，集與堆（Heap）不同，在于元素與元素之間是否存在內在嚴謹的有助于實現系統(tǒng)功能的結構，集代表有序，比如：集郵、到操場集合、電視連續(xù)劇集，而堆代表混亂和無序，比如：垃圾堆，人堆、沙堆，缺乏共同目標和協(xié)作意愿的團隊，可能就是組織內部的“人堆”。

流程的活動之間的“集”屬性，表現為或存在互相關聯(lián)，或互相作用。或互相關聯(lián)，即：并行為下游活動提供輸入，或在下游并駕齊驅地進行價值接力；或互相作用，即：處于上下游，表達為輸入-輸出關系。集的意義在于，這些活動既不可多，也不可少，多則冗余，少則斷裂。

2020.11.18