在二十幾年的職業經歷中，無論是作為企業的管理者，還是作為今天的咨詢從業者，對人力資源經理們都多有接觸。但就在這個看似執掌企業人事大權的部門中，人力資源總監和經理們卻大多游離于企業的核心決策層之外，處于進退維谷的尷尬境地中，有時更淪為純粹的執行工具。

概括說來，人力資源經理的尷尬處境無外乎有以下幾個方面：

1、無法真正參與到有關人力資本運作的核心決策之中，只能被動地建議和執行。一般來講，財務權和人事權是一個企業最重要的兩項決策權力。尤其是在以“人”為治理結構核心的中國企業文化中，人事權更是公司內部各方勢力覬覦和角逐的焦點。按道理說，作為行使該項權力的當然部門，人力資源部應該如我們的中組部，是頗具有一些威權和居高臨下的感覺的。但實際的情況卻與此相距甚遠。往往是公司的某個或某幾個決策者議定了一套方案，在決策的過程中幾乎聽不到人力資源部門的任何聲音，然后卻要由人力資源部門來完全執行。這樣，在執行中即使有種種的反彈和張力，人力資源經理們也無從解釋，只能去被動地應對。

2、因為沒有真正參與到決策中，無法融會貫通地理解決策的環境、適用性和輕重緩急，而手頭可以動用的資源又不多，從而造成執行的不力和底層員工的誤解，成了左右為難的“夾心餅”。這在涉及薪資調整、績效考核、崗位設定、組織結構重組和裁員等敏感問題時尤為明顯。下面怨聲載道，高層也埋怨人力資源的工作不到位，整個部門無意間成了所有人的靶子。

3、如果公司內部關系復雜，人力資源有時會成為派系之間爭權奪利的斗爭工具，最后又變成各方勢力妥協的犧牲品。

4、因為人力資源在公司的地位不高，各個業務部門的經理們對人力資源的工作指三道四，甚至成為他們自身工作不力的借口。人力資源的工作和溝通環境非常惡劣，缺少必要的配合和尊重。

應該說，造成以上困境的原因是多方面的。

1、從大的環境來看，中國的企業治理結構仍然是個相對封閉的體系，高度集權化是其明顯的特征。人力資本決策作為企業的核心控制力之一，往往掌握在老板一個人，或是為數不多的幾個高管手中。對于一個中等以上規模的公司，人力資源總監是一個標準的組織配置，鮮有見到人力資源副總裁或CHO的設置，從名分上來看，其地位就已經被排除在第一核心圈之外了，執行的角色在組織結構的定位上是很明確的。

2、人力資源或人力資本運作作為公司的核心戰略的有機組成部分，就中國的企業實踐來講，也有十幾，二十年的時間了，但其重要性和核心角色并沒有得到應有的認同。多數公司仍然就是將部門的名稱從人事部改成了人力資源部，工作的內容并沒有實質性的遞進，還局限于員工的遲到早退病假事假，做做工資，搞搞培訓，招招人，參與一下員工績效的評定等。決策層的眼光在絕大多數時候還是盯著業務部門，注重一城一地的得失，關注攻城略地的效果。人力資本運作作為現代企業的一項戰略任務，被極大地忽視了。又或者說，也很少能有人力資源經理們能從戰略的高度、與核心業務的配合程度、投入產出的時間空間配比模型、和執行的可操作性上來告訴決策層為什么以及如何在此傾注更多的資源。老板們對于掙錢是個永恒的關注，而人力資源的投入往往是個長期和緩釋慢效的過程，如何在這兩者之間搭建合理的橋梁確實非常考驗人力資源經理的功力。

3、另一方面，一個不爭的事實就是，人力資源的從業者是以女性為主。隨便出去參加一個有關人力資源的論壇或會議，就會發現與會者七成以上都是女性。在一個慣常以男性為強勢特征的企業治理環境中，女性人力資源經理們其實是吃了很大虧的。本身的人微言輕也會因此被放大，從而加劇了上面所說的尷尬處境。

4、最后一個原因，或者說是最重要的原因，那就是人力資源經理們對于公司核心業務的關注度過低，距離核心業務過遠，在人力資源的實踐中存在著就事論事的本位主義傾向。這可能是人力資源被邊緣化的最初起因，畢竟很少有人力資源主管是業務出身的。但這也是最有可能有所作為，并改變現狀的切入點。

曾經走訪過不下幾百個人力資源的一把手或高層經理，和他們聊起所在公司的商業模型，核心業務的流程人力資源SWOT，所處行業的產業鏈構成，公司的核心競爭優勢等有關企業盈利的話題，結果發現能就此思路清晰地給出闡述，并且形成自己觀點的不超過5%。絕大多數人力資源總監或經理們只能是泛泛而談，缺乏必要的全局觀和穿透性。可以說，這極大地限制了他們在公司中話語權。

對策

1、前面我們提到，有關人力資源的運作如果要上升到戰略的高度，其必然要和公司的核心業務息息相關，和產品服務戰略、營銷戰略、財務戰略和競爭戰略等共同構成一塊完整的戰略拼圖。而如果人力資源經理對于公司的核心業務知其然人力資源SWOT，不知其所以然，如何能有效地參與到高層的決策對話中呢？如何能和老板們保持相同的決策語境呢？

2、即使就人力資源本身的幾大模塊來講，也和企業的業務線存在著服務和被服務的關系。作為服務的提供方，人力資源必須要了解清楚被服務方的需求。如培訓，通常情況下人力資源部會根據公司的總體培訓預算，再參照各部門提上來的培訓需求，來擬定全年的培訓大綱，確定培訓的時間安排，選擇有效的培訓方式，做必要的培訓考核。如此日復一日，年復一年。很少會有人真正地關注培訓費用的比例是否合理，培訓的效果和公司人員素質的提高究竟是個怎樣的數量關系，對于公司核心優勢的形成又有多少貢獻。資本都是逐利的，每花一分錢，老板都恨不得立刻能夠見到實際的效果。如果你不能就投入和產出構建出合理有效的邏輯，決策層勢必把這歸為細枝末節，而不予重視。為了培訓而培訓，為了把預算花出去而培訓的現狀使得這樣一項工作經常在實際操作中流于形式。又會有幾個人力資源經理會持續深入到業務第一線，仔細了解整個業務流程，觀察業務人員的心理，發現現有的人員素質缺陷，通過對于競爭對手人員情況的分析，找出行業的最佳實踐（benchmarking the bestpractice），據此制定更有針對性的培訓方案，并在培訓實踐中不斷就反饋效果做出調整，以最終達成設定的培訓目標。以上的諸多步驟合在一起，其實也就是一句話，那就是人力資源部門必須把本職工作深深地根植于公司業務的土壤中，并由此汲取充足的養分。

3、培訓僅僅是人力資源工作中的一個相對次要的模塊。其實其他的職能，從招聘、績效考核、薪酬體系、人員編制、激勵機制等，再上升到人力資本運作的層面，無不和企業的核心業務發生著更為密切的聯系。人力資源經理們完全能夠擺脫上面所提的尷尬處境，關鍵就在于他們是不是可以走出就人力資源說人力資源的表面功夫，走進公司的業務部門，走進公司的其他職能部門，走進公司的核心流程，走進真正事關公司生死存亡的生命線中。在此基礎上，人力資源經理們的視野和感悟會從根本上脫胎換骨，提出的方案也勢必更切中要害，企業的戰略決策也就不再是和人力資源經理們毫不相干的事情了。

結語

以上只是一個相對粗略的分析，其實從人力資源各個模塊的操作中，都有可以上升到戰略高度的實踐路徑，如果讀者們感興趣，可以在評論中提出，我們會就后續更深入的話題展開新的討論。

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