二十一世紀(jì),企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng),人才是信息時(shí)代企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之源,人力資源將是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的淺談人力資源管理畢業(yè)論文范文，供大家參考。

淺談人力資源管理畢業(yè)論文范文篇一

《 探析如何提高高校人力資源管理水平 》

【論文關(guān)鍵詞】高校人力資源管理

【論文摘 要】高校人力資源管理工作要把促進(jìn)教師把個(gè)人目標(biāo)和學(xué)校的組織目標(biāo)有效結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)學(xué)校與教師的共同成長(zhǎng)。

一、在人力資源規(guī)劃與人才引進(jìn)方面，要力求組織與個(gè)人的和諧發(fā)展

人力資源規(guī)劃和管理要求學(xué)校不僅要考慮學(xué)校組織的發(fā)展需要，更要考慮教師的發(fā)展需要，要讓教師個(gè)人的職業(yè)生涯在學(xué)校得以順利發(fā)展，這個(gè)順利就是指不可以存在非主觀障礙，意即如果教師有職業(yè)發(fā)展的需求和實(shí)力，不能沒(méi)有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)，職業(yè)發(fā)展通道應(yīng)該是暢通無(wú)阻的。高校教師這種人力群體相對(duì)于其他普通人力群體來(lái)講更重視自身的專業(yè)成長(zhǎng)，他們對(duì)其自身的發(fā)展道路和成長(zhǎng)環(huán)境極為關(guān)注。因此，營(yíng)造有利于人才成長(zhǎng)的良好環(huán)境和條件是高校人力資源管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，也是體現(xiàn)人本管理的重要方式。

由于缺乏有效的人力資源規(guī)劃與管理，導(dǎo)致高校優(yōu)質(zhì)人力資源短缺，數(shù)量不足或結(jié)構(gòu)失衡，人才重復(fù)引進(jìn)和人才嚴(yán)重外流，人才浪費(fèi)和人才階梯建設(shè)不合理以及職稱晉升“瓶頸”等問(wèn)題。為此，筆者認(rèn)為，一是應(yīng)建立有關(guān)人力資源發(fā)展數(shù)學(xué)規(guī)劃的模型和條件來(lái)預(yù)測(cè)人力資源的供求趨勢(shì)。二是應(yīng)分析高校現(xiàn)有人才的不同特性，依據(jù)人才的特性來(lái)安排相應(yīng)的崗位，確保人力資源能夠安排在其既有能力，又熱愛(ài)的崗位上，實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。三是為人才的成長(zhǎng)創(chuàng)造良好的條件。高校作為人才密集度很高的場(chǎng)所，其組織成員具有更強(qiáng)的事業(yè)心和進(jìn)取心。人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定，需要根據(jù)人才本身的成長(zhǎng)需求和不同成員的差異，給予更多的機(jī)會(huì)去進(jìn)修，鍛煉，除此之外做好人事任命工作，制定合理的人員繼任規(guī)劃和晉升規(guī)劃，讓員工知道前途是光明的，幫助其樹(shù)立追求的目標(biāo)。四是應(yīng)提供多種發(fā)展路徑。使用靈活度更高的激勵(lì)措施，讓不同專業(yè)、不同性質(zhì)的工作人員，都能有適合自己的發(fā)展通道。減少人才分布不均衡或晉升中的“瓶頸效應(yīng)”現(xiàn)象的發(fā)生。五是應(yīng)提供相關(guān)的職業(yè)咨詢與指導(dǎo)。學(xué)校人力資源管理部門(mén)應(yīng)采取積極措施為組織成員提供職業(yè)發(fā)展咨詢，幫助組織成員了解自己的發(fā)展方向，提供發(fā)展策略的指導(dǎo)。包括向組織成員提供與職業(yè)發(fā)展相關(guān)的信息，比如學(xué)校的人才招聘計(jì)劃、特色建設(shè)規(guī)劃、專業(yè)建設(shè)規(guī)劃，以及年度的教學(xué)計(jì)劃、科研計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，讓組織成員可以隨時(shí)掌握與個(gè)人發(fā)展的相關(guān)信息。在制定人才職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，不但需要注意其可行性、科學(xué)性，而且還需要保持其長(zhǎng)遠(yuǎn)性、連續(xù)性。良好的職業(yè)生涯規(guī)劃能夠?qū)崿F(xiàn)高校人力資源管理的良性發(fā)展，一方面有助于留住有限的人才資源并充分發(fā)掘他們的潛力，還將有利于增強(qiáng)高校在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的人才市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，最終達(dá)到高校和人才的雙贏的目的。

二、在人才的配置與管理方面，要做到科學(xué)高效、合理流動(dòng)

1.高校用人制度改革的核心是推行聘任制，其基本原則就是“按需設(shè)崗、公開(kāi)招聘、平等競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)聘任、嚴(yán)格考核、合約管理”。實(shí)行崗位管理，強(qiáng)化崗位職責(zé)，實(shí)施競(jìng)聘上崗，實(shí)現(xiàn)優(yōu)崗優(yōu)酬，充分發(fā)揮各種人才的聰明才智，使其人盡其才，才盡其用，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)他們個(gè)人的愿望和價(jià)值。不僅是現(xiàn)代行政管理科學(xué)的管理模式之一人力資源管理師論文，也是高等學(xué)校人力資源管理的方向。實(shí)行崗位管理，必須在社會(huì)保障體系逐步健全的前提下，打破教職工身份的終身制，做到科學(xué)設(shè)崗、以崗擇人、優(yōu)勝劣汰，建立起適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和高校特點(diǎn)的用人體制。在具體實(shí)施過(guò)程中，學(xué)校應(yīng)在編制核定的基礎(chǔ)上，首先根據(jù)學(xué)科建設(shè)和工作需要科學(xué)合理地設(shè)置崗位，在設(shè)置崗位時(shí)要依據(jù)事業(yè)發(fā)展、隊(duì)伍建設(shè)、學(xué)科專業(yè)建設(shè)的需求，以教學(xué)科研任務(wù)為依據(jù)設(shè)置崗位。在崗位設(shè)立之后就必須明確崗位職責(zé)，明確教師的職務(wù)、應(yīng)承擔(dān)的工作量、科研任務(wù)以及學(xué)科、專業(yè)建設(shè)工作，并將所有內(nèi)容分為若干類，量化不同分值，賦予不同權(quán)重，列入教師與學(xué)校簽訂的聘任合同的內(nèi)容，并作為每年對(duì)教師考核的參考。

2.建立內(nèi)部人才市場(chǎng)，形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性，并且注意對(duì)落聘人員的安置和社會(huì)保障制度的完善，以解除人才的后顧之憂，讓人才既有競(jìng)爭(zhēng)壓力和工作動(dòng)力，又有比較好的落聘后安置渠道和社會(huì)保障，感到有較強(qiáng)的組織安全感。對(duì)落聘人員實(shí)施高效和系統(tǒng)的安置，是有利于整個(gè)高校的穩(wěn)定發(fā)展的。高校應(yīng)該設(shè)置專門(mén)的有關(guān)落聘人員安置指導(dǎo)機(jī)構(gòu)，為妥善安置未聘及流動(dòng)人員提供信息和其他幫助。可以采取“先挖渠，后分流”的辦法，即先采取內(nèi)部轉(zhuǎn)崗。內(nèi)部消化的措施，還應(yīng)鼓勵(lì)落聘人員轉(zhuǎn)變就業(yè)觀念，走出校門(mén)，在社會(huì)范圍內(nèi)再次應(yīng)聘，找到適合自己發(fā)展的新崗位。

三、在績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)方面，要體現(xiàn)客觀、公正、公平、合理的原則

績(jī)效管理是人力資源管理最重要的工作，績(jī)效考核與晉升、獎(jiǎng)懲等密切相關(guān)，關(guān)系到工資檔次的評(píng)定，這種評(píng)價(jià)方式較為科學(xué)公正。通常進(jìn)行人事考核時(shí)要考慮到以下幾個(gè)因素：首先，要以高校各類人員的工作方式為依據(jù)，并結(jié)合其工作性質(zhì)的特點(diǎn)，將各類人員按照工作方式、內(nèi)容進(jìn)行分類，在此基礎(chǔ)上制定考核辦法，滿足不同層次人員的需求;其次，結(jié)合崗位管理，嚴(yán)格按照崗位的職責(zé)來(lái)設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn);第三，兌現(xiàn)考核結(jié)果，通過(guò)考核結(jié)果直接與工資晉升、職稱評(píng)定、津貼發(fā)放掛鉤的方式，達(dá)到提高員工積極性的效果。對(duì)上崗教師的考核，遵守“全面考核，多指標(biāo)結(jié)合;職務(wù)與職責(zé)結(jié)合;教學(xué)與科研結(jié)合;定性方法與定量方法結(jié)合”的基本原則，在定性和定量方面制訂可應(yīng)用于實(shí)際的考核辦法是可供參考的。

四、要實(shí)施柔性人力資源管理，建立中國(guó)式高校人力資源管理模式

人力資源柔性管理主要可以分為以下幾點(diǎn)：首先需要領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)和全體職工的參與。傳統(tǒng)的剛性管理側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威與員工的服從，這種管理方法明顯滯后于時(shí)代的發(fā)展，逐漸成為制約組織發(fā)展的絆腳石，領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)與教職員工參與管理是學(xué)校柔性管理的有效方法，更是人力資源管理柔性化的關(guān)鍵。這種方式將會(huì)從根本上改變教職員工的觀念，讓教職員工意識(shí)到自己也是組織的重要成員，認(rèn)識(shí)到自己對(duì)組織的重要性，促進(jìn)他們?cè)鰪?qiáng)自尊心與自信心，提高他們工作的熱情和主動(dòng)性，克服一切困難達(dá)成他們的目標(biāo)和管理者的報(bào)負(fù)。二是組織設(shè)計(jì)的柔性化。傳統(tǒng)的高校組織結(jié)構(gòu)形式有著金字塔式、直線式的層級(jí)結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)不能夠迅速的對(duì)變化的外部環(huán)境做出響應(yīng)，不利于提高員工參與管理的熱情，釋放他們的才華。與剛性組織結(jié)構(gòu)不同，柔性組織結(jié)構(gòu)為扁平式組織，它的等級(jí)層次更少，動(dòng)態(tài)性更強(qiáng)，能夠?qū)ψ兓耐獠凯h(huán)境做出及時(shí)的響應(yīng)，提供廣闊的發(fā)展空間幫助組織內(nèi)部成員提高自身綜合素質(zhì)。三是組織文化的柔性化。組織文化是組織在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的文化觀念。柔性化程度越高的組織文化適應(yīng)性越強(qiáng)，越有利于柔性管理的實(shí)現(xiàn)。柔性的組織文化在一定程度上保持了文化的寬容度和開(kāi)放度，它鼓勵(lì)組織學(xué)習(xí)和個(gè)體創(chuàng)新，為隨時(shí)可能到來(lái)的變革打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。四是管理制度的柔性化。時(shí)下工作環(huán)境日益復(fù)雜，教職員工在工作的過(guò)程中無(wú)時(shí)無(wú)刻不面對(duì)著各種挑戰(zhàn)。在這種環(huán)境下，教職員工需要解決許多從未遇到過(guò)的問(wèn)題，其中涉及到個(gè)人、家庭或社區(qū)等各個(gè)層面。這種問(wèn)題帶來(lái)的壓力將嚴(yán)重影響教職員工的心理健康，以至于發(fā)生教學(xué)事故。這些表明一種柔性化的管理制度亟待建立，以便緩解教職員工的壓力。

五、結(jié)束語(yǔ)

長(zhǎng)期以來(lái)，人們把人力資源管理的側(cè)重點(diǎn)集中在對(duì)員工的技能培訓(xùn)和報(bào)酬激勵(lì)上，忽視了對(duì)員工意愿和內(nèi)心情感管理，減弱了人力資源管理的效果。高校的柔性人力資源管理，需要將教職員工視為人力資源管理的核心，堅(jiān)持以人為本的理念，建立柔性化的管理激勵(lì)機(jī)制、績(jī)效考核機(jī)制和培訓(xùn)開(kāi)發(fā)機(jī)制。方便學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)對(duì)教職員工進(jìn)行管理和績(jī)效考核，從而達(dá)到把合適的人放在合適的崗位上的管理境界

參考文獻(xiàn)：

[1]人力資源管理專業(yè)知識(shí)與實(shí)物[M].中國(guó)人事出版社，2009.

淺談人力資源管理畢業(yè)論文范文篇二

《 淺議我國(guó)人力資源培訓(xùn)的問(wèn)題與對(duì)策 》

【論文關(guān)鍵詞】人力資源培訓(xùn)問(wèn)題對(duì)策

【論文摘要】人力資源培訓(xùn)是各組織為了能夠使得員工能夠不斷更新知識(shí)，提升工作能力，保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力而采用的以補(bǔ)習(xí)，進(jìn)修等方式進(jìn)行的訓(xùn)練和培養(yǎng)。尤其是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，員工培訓(xùn)已經(jīng)成為現(xiàn)代組織人力資源管理的重要組成部分。本文主要研究我國(guó)人力資源培訓(xùn)的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題以及解決的對(duì)策，進(jìn)一步完善我國(guó)組織的人力資源培訓(xùn)工作。

一、前言

管理理論先后經(jīng)歷了從19世紀(jì)末和20世紀(jì)初的古典管理理論，其中最具代表性的是泰勒的科學(xué)管理理論和亨利·法約爾的組織管理理論。1920年以后，管理理論又從行為管理理論演化為以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為主要內(nèi)容的組織行為理論。1930到1970，人性的假設(shè)由原來(lái)的經(jīng)濟(jì)人假設(shè)演化為社會(huì)人假設(shè)以及后來(lái)的自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)了。1970年以后，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，知識(shí)信息都已驚人的速度發(fā)展傳播，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。隨之而來(lái)的全球化，信息化也促使管理理論開(kāi)始崇尚以人為本的管理理念。所謂以人為本，就是把人看做是第一資源，是組織的核心和成功的關(guān)鍵。組織的發(fā)展和成功離不開(kāi)一支優(yōu)秀的人力資源隊(duì)伍，而員工培訓(xùn)是組織人力資源開(kāi)發(fā)與利用的最卓有成效的方法。科學(xué)合理的員工培訓(xùn)不僅可以提升勞動(dòng)生產(chǎn)率還可以提升組織適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力，增強(qiáng)組織的應(yīng)變能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)培訓(xùn)，企業(yè)才能更好使員工的行為趨于一致，形成向心力，增強(qiáng)組織的團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力，從而保證各部門(mén)協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。

二、我國(guó)現(xiàn)代人力資源管理培訓(xùn)中存在的問(wèn)題

(一)培訓(xùn)的目標(biāo)沒(méi)有與組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合

組織的生存發(fā)展是組織第一重要的事情，組織的任何活動(dòng)都應(yīng)該圍繞著如何更好的實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。員工的培訓(xùn)對(duì)于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和保持核心競(jìng)爭(zhēng)力起著至關(guān)重要的作用。因此，組織的培訓(xùn)工作要緊密聯(lián)系組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)策略、業(yè)務(wù)內(nèi)容等才能充分發(fā)揮組織培訓(xùn)的作用。但是許多企業(yè)在實(shí)際操作過(guò)程中，往往在制定培訓(xùn)計(jì)劃，設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案以及確定培訓(xùn)內(nèi)容和形式上沒(méi)有與組織的總體目標(biāo)相結(jié)合。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)已經(jīng)中短期目標(biāo)的要求，制定相應(yīng)的事先培訓(xùn)，這樣就可以確保組織業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行從而有利于企業(yè)的整體發(fā)展。

(二)培訓(xùn)流于形式，沒(méi)有形成培訓(xùn)體系

一個(gè)系統(tǒng)化，規(guī)范化的員工培訓(xùn)體系可以保證組織人員的培訓(xùn)工作順利展開(kāi)。一個(gè)完整的培訓(xùn)體系不僅包括周密的人員培訓(xùn)需求計(jì)劃，切實(shí)落實(shí)和執(zhí)行培訓(xùn)設(shè)計(jì)方案并且在培訓(xùn)工作結(jié)束時(shí)應(yīng)該做好培訓(xùn)工作的評(píng)估。現(xiàn)在我國(guó)大部分企業(yè)都在不定期的對(duì)本組織員工進(jìn)行各種培訓(xùn)工作。但是，許多企業(yè)并沒(méi)有結(jié)合企業(yè)的實(shí)際需求來(lái)決定培訓(xùn)內(nèi)容，形式等，而是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，重視短期利益和忽視組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，這無(wú)疑是對(duì)組織資源的浪費(fèi)。有的企業(yè)即便制定的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃也會(huì)由于資金，人員等因素而擱淺。

(三) 缺乏有效的評(píng)估系統(tǒng)

通過(guò)作者對(duì)于部分企業(yè)的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)對(duì)于員工培訓(xùn)項(xiàng)目積極的投入資源，但是卻缺乏科學(xué)有效的事后評(píng)估機(jī)制。由于培訓(xùn)工作缺乏嚴(yán)密得到反饋和定性定量的評(píng)估，組織很難客觀的評(píng)價(jià)組織在員工培訓(xùn)上的收益，從而也很難調(diào)動(dòng)員工參與到培訓(xùn)中的積極性和培訓(xùn)滿意度，最終使得員工的培訓(xùn)工作在消耗了大量資源情況卻不得不又流于形式。

(四)培訓(xùn)內(nèi)容不合理，培訓(xùn)過(guò)程不連續(xù)

我國(guó)現(xiàn)在許多企業(yè)在進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，主要是根據(jù)上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)的指示來(lái)完成培訓(xùn)任務(wù)，并沒(méi)有根據(jù)組織員工的實(shí)際需求組織培訓(xùn)。現(xiàn)在我國(guó)許多企業(yè)的培訓(xùn)太過(guò)于形式化，消耗了資源卻沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的培訓(xùn)效果。很多企業(yè)的培訓(xùn)數(shù)十年沒(méi)有改變過(guò)內(nèi)容，其中許多培訓(xùn)內(nèi)容早已不適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，而且多是些通識(shí)性培訓(xùn)如文明生產(chǎn)，質(zhì)量教育等等。另外，盲目追隨潮流，不根據(jù)實(shí)際需求，如照搬國(guó)外先進(jìn)培訓(xùn)模式和方法，造成水土不服，浪費(fèi)資源，結(jié)果差強(qiáng)人意。企業(yè)的培訓(xùn)工作是一個(gè)動(dòng)態(tài)的具有連續(xù)性的過(guò)程。許多培訓(xùn)工作帶來(lái)的效益可能要等到很長(zhǎng)的時(shí)間才會(huì)顯示出來(lái)。企業(yè)不形成系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，只注重解決眼前的問(wèn)題，不利于員工能力的真正提升，也很難發(fā)揮出培訓(xùn)工作的作用。

三、 我國(guó)人力資源培訓(xùn)的解決方法

(一)組織培訓(xùn)要實(shí)行“以人為本”的原則

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織想要成功就必須重視組織人力資源的創(chuàng)新能力和主動(dòng)性，必須意識(shí)到人在組織中的重要性。因此，以人為本的管理理念成為普遍接受的管理思想。“以人為本”思想的精髓就是要吸引、培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和激勵(lì)人才并對(duì)人才進(jìn)行科學(xué)使用。隨著社會(huì)進(jìn)步，員工素質(zhì)不斷提高，企業(yè)對(duì)人力資源的管理也應(yīng)該適應(yīng)現(xiàn)代人力資源的變化，把人力資源看做是第一資源，貫徹“以人為本”的價(jià)值觀，把員工的成才與成長(zhǎng)與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合。把組織中人力資源的開(kāi)發(fā)與利用放在一個(gè)重要的位置。在培訓(xùn)過(guò)程中應(yīng)該尊重、信任員工，將企業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃和員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有機(jī)的結(jié)合在一起。

(二)重視組織價(jià)值觀念的培訓(xùn)

企業(yè)的培訓(xùn)首先是價(jià)值觀的培訓(xùn)，“什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干”，這是一個(gè)組織需要首先解決的問(wèn)題。這其中也包含了企業(yè)文化的內(nèi)涵。企業(yè)的文化對(duì)于員工有著強(qiáng)大的凝聚力，通過(guò)企業(yè)文化的培訓(xùn)，可以使得員工之間產(chǎn)生巨大“向心力”從而形成合力，增強(qiáng)組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)著名企業(yè)家張瑞敏說(shuō)過(guò)：“海爾集團(tuán)過(guò)去的成功是觀念和思維方式的成功。”對(duì)于企業(yè)價(jià)值觀念的培訓(xùn)，可以通過(guò)上下灌輸、上級(jí)表率的方式，其中重要的是由員工互動(dòng)培訓(xùn)。組織的價(jià)值觀念和組織文化的培訓(xùn)方法應(yīng)該著重強(qiáng)調(diào)員工的主動(dòng)參與和親身實(shí)踐，培訓(xùn)的形式也不拘一格，如開(kāi)展各種文體活動(dòng)、競(jìng)賽、工作標(biāo)兵評(píng)選等，最終使得員工在理念上達(dá)成共識(shí)。

(三)重視員工實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)

(四)培訓(xùn)的目的除了育道德、學(xué)企業(yè)文化外，還有很重要和現(xiàn)實(shí)的作用就是傳知識(shí)、培能力

對(duì)員工實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)效率最高的方法就是通過(guò)案例進(jìn)行培訓(xùn)，尤其是工作實(shí)踐中的真實(shí)案例(可以是正面，也可以是反面的)。可以采用集體討論、角色扮演等方式對(duì)這些鮮活真實(shí)的案例進(jìn)行剖析，幫助員工掌握分析、理解和解決問(wèn)題的方法以及組織要求員工應(yīng)該掌握的技能、組織觀念、企業(yè)文化等。最后再把培訓(xùn)的內(nèi)容和結(jié)果等通過(guò)組織的傳播渠道進(jìn)行發(fā)表，最終在員工隊(duì)伍中達(dá)成共識(shí)。這種利用組織內(nèi)部鮮活的案例進(jìn)行培訓(xùn)的方法，對(duì)于員工實(shí)戰(zhàn)技能的提升有重要的作用。

(五)員工培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯相匹配

員工職業(yè)生涯的管理可以幫助員工正確識(shí)別自身的能力和技能，引導(dǎo)員工的職業(yè)發(fā)展，加強(qiáng)和提高企業(yè)進(jìn)行人力資源管理和開(kāi)發(fā)活動(dòng)的準(zhǔn)確性。將員工的培訓(xùn)工作與員工職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來(lái)，不僅可以通過(guò)員工的努力提高企業(yè)的獲利能力和水平，而且可以調(diào)動(dòng)員工參與培訓(xùn)的積極性和培訓(xùn)工作的滿意度。員工培訓(xùn)應(yīng)該重視員工的教育背景、興趣、、專業(yè)水平以及員工自身的期望，并將此與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，注重員工崗位勝任能力的培養(yǎng)，同時(shí)根據(jù)各自的工作性質(zhì)和特點(diǎn)，為員工提供豐富化的工作內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上提高員工的滿意度。

(六)建立科學(xué)合理的培訓(xùn)評(píng)估系統(tǒng)

科學(xué)系統(tǒng)的培訓(xùn)評(píng)估系統(tǒng)不僅可以幫助企業(yè)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，改進(jìn)培訓(xùn)工作，而且還可以有效反饋培訓(xùn)結(jié)果，提高組織績(jī)效。培訓(xùn)考核和評(píng)估的控制主要是嚴(yán)格按照培訓(xùn)計(jì)劃中的考核方式和方法進(jìn)行考核、認(rèn)真收集培訓(xùn)的相關(guān)信息、認(rèn)真進(jìn)行考核評(píng)估并實(shí)施適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲辦法。為了使組織的員工都積極參與到培訓(xùn)工作，就必須要有完善的培訓(xùn)制度，而且可以把培訓(xùn)工作與組織的激勵(lì)措施相結(jié)合。如企業(yè)可以定期對(duì)各部門(mén)員工參與培訓(xùn)后的效果進(jìn)行考核，并且實(shí)行責(zé)任制，即培訓(xùn)負(fù)責(zé)人的績(jī)效、晉升等與每月的培訓(xùn)結(jié)合，從而促使企業(yè)的負(fù)責(zé)人員真正重視培訓(xùn)，而不是讓培訓(xùn)工作流于形式。企業(yè)應(yīng)該重視對(duì)培訓(xùn)考核和評(píng)估的控制工作，形成對(duì)培訓(xùn)考核和評(píng)估重視的氛圍，以便在以后的培訓(xùn)工作中，受訓(xùn)員工和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)積極、嚴(yán)格地按培訓(xùn)要求參與培訓(xùn)，增強(qiáng)培訓(xùn)效果。

參考文獻(xiàn)：

[1]余凱成，程文文.人力資源管理[M].大連：大連理工大學(xué)出版社，2006.

[2]胡君辰.人力資源開(kāi)發(fā)與管理[M].復(fù)旦大學(xué)出版社，2005.

淺談人力資源管理畢業(yè)論文范文篇三

《 淺談構(gòu)建施工企業(yè)人力資源的績(jī)效考核體系 》

【論文關(guān)鍵詞】施工企業(yè)人力資源績(jī)效考核

【論文摘要】本文針對(duì)施工企業(yè)有其自身的特點(diǎn)，施工項(xiàng)目分布廣、人員雜多且具有較強(qiáng)流動(dòng)性、生產(chǎn)方式仍為勞動(dòng)密集型等特點(diǎn)，提出了制定績(jī)效考核方法，該方法并沒(méi)有優(yōu)劣之分，選擇和操作考核方法卻有好壞的差別。企業(yè)應(yīng)該選擇哪些考核方法，并沒(méi)有固定的模式，只要適合企業(yè)本身即可。選擇績(jī)效考核方法是一個(gè)靈活、權(quán)變的過(guò)程，企業(yè)應(yīng)該綜合考核的目、管理者的能力、考核對(duì)象、不同考評(píng)方法的特點(diǎn)等幾方面要素來(lái)選擇。

1、施工企業(yè)人力資源特點(diǎn)

與一般企業(yè)相比而言，施工企業(yè)有其自身的特點(diǎn)，施工項(xiàng)目分布廣、人員雜多且具有較強(qiáng)流動(dòng)性、生產(chǎn)方式仍為勞動(dòng)密集型等。因此，其人力資源也有獨(dú)特性：

1.1 人力資源數(shù)量巨大

隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，固定資產(chǎn)投資也逐年增長(zhǎng)，由此帶來(lái)了施工企業(yè)的發(fā)展。施工企業(yè)屬勞動(dòng)密集型企業(yè)，吸納了大量的勞動(dòng)力，特別是從農(nóng)村轉(zhuǎn)移到城市的農(nóng)民工。以建筑業(yè)為例，2002年建筑業(yè)的從業(yè)人員數(shù)量達(dá)到3893萬(wàn)人，占全社會(huì)從業(yè)人員梳理的5.28%，比解放初增長(zhǎng)了195倍，比1978年增長(zhǎng)了4.6倍。

1.2 人資資源分布分散

一般的生產(chǎn)型企業(yè)都具有固定的生產(chǎn)場(chǎng)地和生產(chǎn)部門(mén)，而施工企業(yè)的顯著特點(diǎn)之一就是流動(dòng)性強(qiáng)。它的組織機(jī)構(gòu)通常是根據(jù)工程項(xiàng)目的具體情況，比如根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模的大小、地域情況、技術(shù)要求等來(lái)組建一個(gè)適應(yīng)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，因此其組織管理機(jī)構(gòu)多是隨著工程項(xiàng)目的變化而變化。下一個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)始時(shí)，人員構(gòu)成又要進(jìn)行新的調(diào)整。因此，施工企業(yè)的人力資源在其分布上呈現(xiàn)流動(dòng)性強(qiáng)、分散分布的特點(diǎn)。

1.3 人力資源結(jié)構(gòu)復(fù)雜

從大多數(shù)施工企業(yè)來(lái)看，其人力資源構(gòu)成相較而言是復(fù)雜的，既有一定知識(shí)水平的大中專畢業(yè)生，也有文化水平低但工作經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)工人，一些企業(yè)還專門(mén)引進(jìn)了專家型的技術(shù)人員和管理人員。這些不同層次的人員對(duì)自身有不同的定位，因而其價(jià)值追求也各不相同。他們構(gòu)成的施工企業(yè)人力資源隊(duì)伍就具有復(fù)雜性。

1.4 人資資源質(zhì)量整體較低

這體現(xiàn)在兩方面：一是管理人員和技術(shù)人員方面，盡管企業(yè)管理和工程技術(shù)人員的數(shù)量有所增長(zhǎng)，學(xué)歷和職稱層次均有所提升，人員素質(zhì)也在不斷提高。但仍在存在諸多問(wèn)題，管理人才的專業(yè)技術(shù)深度有限，知識(shí)更新較慢，不能很好的處理出現(xiàn)新理論、新技術(shù)、新工藝的工程;且技術(shù)人員以應(yīng)用型的居多，科研開(kāi)發(fā)型和管理型的人才較少，技術(shù)創(chuàng)新能力和科研成果轉(zhuǎn)化能力不強(qiáng);二是施工人員的整體素質(zhì)偏低。施工企業(yè)的進(jìn)入門(mén)檻相對(duì)較低，且屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，其施工人員就以農(nóng)民工居多，他們對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和城市化建設(shè)做出了巨大貢獻(xiàn)，但其中多數(shù)人的文化水平和技能水平較低，且多數(shù)人沒(méi)有參加崗前培訓(xùn)，勞動(dòng)技能就不能及時(shí)提高，不能很好的滿足施工要求。

綜上所述，施工企業(yè)的人力資源具有數(shù)量巨大、分布分散、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的特點(diǎn)，而其整體的從業(yè)人員素質(zhì)仍然不能滿足需求。因此，開(kāi)發(fā)與施工企業(yè)人力資源特點(diǎn)相適應(yīng)的人力資源管理體系，設(shè)計(jì)符合施工企業(yè)人力資源管理要求的績(jī)效考核方法，就成為施工企業(yè)、乃至行業(yè)發(fā)展的重中之重。

2、人力資源績(jī)效考核體系的建立

2.1設(shè)定績(jī)效目標(biāo)

施工企業(yè)績(jī)效目標(biāo)是一個(gè)多層次的目標(biāo)體系，由公司目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)(分為職能部門(mén)和項(xiàng)目部)、員工個(gè)人目標(biāo)組成。公司目標(biāo)包含戰(zhàn)略目標(biāo)和公司總目標(biāo)，是企業(yè)的高級(jí)目標(biāo)，通過(guò)完成各部門(mén)的目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)。以此類推，部門(mén)目標(biāo)是通過(guò)員工個(gè)人目標(biāo)的完成來(lái)實(shí)現(xiàn)。其中，項(xiàng)目部作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)人力資源管理師論文，是公司的利潤(rùn)中心，屬于基層部門(mén)，項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)也屬于部門(mén)目標(biāo)。總之，一個(gè)公司的目標(biāo)體系展開(kāi)就構(gòu)成了不同層級(jí)的績(jī)效目標(biāo)：一項(xiàng)工作一般是從企業(yè)的最高主管部門(mén)開(kāi)始的，然后由上而下地逐級(jí)分解目標(biāo)，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種傘狀的目標(biāo)體系。

2.2 設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)

對(duì)一般職能部門(mén)，通過(guò)關(guān)鍵成功因素法設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)。關(guān)鍵成功因素分析法是“基于企業(yè)的使命、戰(zhàn)略規(guī)劃與核心價(jià)值觀，歸納和提煉企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的若干關(guān)鍵成功因素，從而構(gòu)建企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的程序和方法”。該方法分為兩個(gè)步驟：一是識(shí)別實(shí)現(xiàn)各級(jí)績(jī)效目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素，二是將關(guān)鍵成功因素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，以便于量化考核和分析。

制定項(xiàng)目部員工的績(jī)效指標(biāo)。施工企業(yè)項(xiàng)目部的績(jī)效應(yīng)從員工所處崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)、員工的個(gè)人素質(zhì)、以及員工在這一崗位上的工作成績(jī)進(jìn)行考慮。具體來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目部員工的績(jī)效考核指標(biāo)可考慮以下績(jī)效維度：(1)能力結(jié)構(gòu)。施工企業(yè)中的工作崗位各具特色，通過(guò)能力結(jié)構(gòu)的考核可以考察員工能否勝任本職工作，可采納的考核指標(biāo)有：協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)力、應(yīng)變能力、執(zhí)行能力等。(2)知識(shí)結(jié)構(gòu)，即員工所具備的知識(shí)水平和應(yīng)用知識(shí)解決實(shí)際問(wèn)題。對(duì)知識(shí)結(jié)構(gòu)的考核，擺脫了唯學(xué)歷、文憑論人才的舊觀念，使得施工企業(yè)中沒(méi)高學(xué)歷、但有經(jīng)驗(yàn)的測(cè)量員、施工員、試驗(yàn)員等員工，有了工作的熱情。可采納的具體指標(biāo)有：技術(shù)職稱、書(shū)面測(cè)試、培訓(xùn)成績(jī)、進(jìn)修欲望、知識(shí)運(yùn)用能力等。(3)工作結(jié)果。可采納的具體指標(biāo)包括：施工準(zhǔn)備階段的效果、現(xiàn)場(chǎng)管理效果、項(xiàng)目目標(biāo)管理效果、項(xiàng)目組織協(xié)調(diào)效果等。(4)工作態(tài)度。施工企業(yè)流動(dòng)、長(zhǎng)年在外的工作性質(zhì)要求員工有良好的工作態(tài)度。具體考核指標(biāo)應(yīng)為：責(zé)任心、紀(jì)律性、積極性、協(xié)調(diào)性、自我發(fā)展熱情等。

2.3 選擇績(jī)效考核方法

(1)目標(biāo)管理方法。這一方法是由美國(guó)著名的管理學(xué)家彼得.德里克提出，適用于對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和一般管理人員的考核。其基本方法是：企業(yè)決策層先制定戰(zhàn)略和總的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并將目標(biāo)分解為部門(mén)目標(biāo)乃至個(gè)人的目標(biāo);然后激發(fā)執(zhí)行者(部門(mén)或個(gè)人)進(jìn)行有效的“自我控制”，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo);最后根據(jù)目標(biāo)最終的執(zhí)行情況給與相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，從而激勵(lì)員工在下一個(gè)周期內(nèi)更好的完成目標(biāo)任務(wù)。

(2)360度績(jī)效考核方法。這一方法能給幫助企業(yè)成員從與自己有工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績(jī)效的信息反饋。績(jī)效評(píng)價(jià)的主要來(lái)源包括：上級(jí)主管的評(píng)價(jià);下屬的反饋;本人的自我評(píng)價(jià);平級(jí)同事的評(píng)價(jià);企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商的評(píng)價(jià)等。